SWOT Analyse

Wat is een SWOT-analyse?

Een SWOT-analyse is een bedrijfskundig model waarmee de sterktes en zwaktes in combinatie met de kansen en bedreigingen worden geanalyseerd. Deze analyse vormt vaak de basis voor het bepalen van een langetermijnstrategie en kan dan ook leidend zijn in keuzes die gemaakt worden met betrekking op marketing, productontwikkeling, kans verkenning en teambuilding. Het model kan immers gezien worden als een confrontatiematrix waaruit strategische opinies kunnen worden vastgesteld en onderbouwd. Deze analyse is dan ook vaak een onderdeel van een ondernemingsplan en/of een marketingplan met als doelstelling om een positie op de markt te verwerven die gunstig is voor de onderneming of waaruit de onderneming zich kan verdedigen.

Een confrontatie tussen de succesbepalende factoren kan worden toegepast op producten en diensten of op (onderdelen van) organisaties. Daarnaast kan SWOT-analyse persoonsgericht worden toegepast, maar dat laten we in dit artikel even buiten beschouwing. De analyse wordt vaak ingezet om een beeld te krijgen van strategische issues of kritieke succesfactoren. Het idee achter de SWOT-analyse is dat er een systematische analyse van de bevindingen wordt gemaakt. Deze analyse moet een inzicht geven over een positie in een specifieke markt en op de toekomstmogelijkheden. Het kan gezien worden als een beeld van de huidige positie in de markt.

Een SWOT-analyse kan ingezet worden om een invulling van een strategisch plan vorm te geven, maar ook om de eerder genomen beslissingen te toetsen. Voor deze laatste toepassing wordt minder vaak gekozen omdat het een vrij uitgebreide analyse betreft. Vaak is het in dat geval effectiever om te kiezen voor een onderzoek met een meer cijfermatig karakter om op objectieve wijze een voortgang te kunnen beoordelen.

Uitleg SWOT:

Strength (de sterke punten van het bedrijf);
Weaknesses (de zwakke punten van een bedrijf);
Opportunities (de kansen die zich voor een bedrijf voordoen);
Threats (de bedreigingen die zich voor een bedrijf voordoen).

Deze onderverdeling laat direct een splitsing zien tussen de twee delen die samen de situatieanalyse vormen. De SWOT analyse valt immers uiteen in een interne analyse waarin de sterke en zwakke punten binnen een bedrijf belicht worden en een externe analyse waarin de kansen en bedreigingen die zich voor een bedrijf voordoen worden geanalyseerd. Een ander groot verschil dat uit deze onderverdeling kan worden afgeleid is de invloed die het bedrijf kan uitoefenen op de factoren.

Een bedrijf kan relatief veel invloed uitoefenen op de interne sterktes en zwaktes maar heeft veel minder invloed op de kansen en bedreigingen die zich voordoen. Een SWOT-analyse wordt in de wandelgangen ook wel een “sterkte-zwakte analyse” genoemd, maar deze titel doet eigenlijk tekort aan de invulling van “de spiegel”. Deze omschrijving refereert immers alleen aan de interne (micro) analyse. De externe factoren (op macro én meso niveau) zouden hierdoor onderbelicht zijn.

Voorbeeld van een SWOT Analyse

Relatieve bevindingen uit een SWOT-analyse

Om een goede SWOT analyse te maken, is het belangrijk om er rekening mee te houden dat deze analyse een vergelijkend karakter heeft. De bevindingen die in de SWOT analyse worden weergegeven, staan in relatie tot de concurrentie of de markt. Deze analyse geeft immers een beeld van de concurrentiepositie. Er wordt uitgegaan van relatieve sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Bij een interne analyse wordt een vergelijking getrokken met één of meer belangrijke concurrenten, bij een externe analyse wordt er gekeken naar de situatie in een bedrijfstak. De interne factoren worden in later stadium afgezet tegen de externe factoren.

De interne (micro) analyse

De interne analyse wordt ook wel de micro analyse genoemd. Dit is een analyse dat enkel betrekking heeft op het merk, het aanbod of de onderneming zelf. Hierbij wordt de focus gelegd op de krachten en mindere punten binnen de organisatie. Het is hierbij belangrijk om het concurrentievoordeel in kaart te brengen door middel van het opstellen van een waardebepaling. Daarnaast moeten de verbeterpunten ten opzichte van de concurrentie in beeld worden gebracht. Hierin moeten een aantal aspecten worden opgenomen zoals:

Primaire en ondersteunende bedrijfsactiviteiten;
Het management;
Het functioneren van marketing en sales;
De klantwaarde;
De financiële situatie;
De administratieve processen;
De inkoop;
De productie;
De logistieke processen;
De sterke- en zwakke kanten van de organisatie zelf met betrekking tot productontwikkeling.

Er zijn diverse modellen die toegepast kunnen worden om een goede interne analyse te maken zoals het INK-model en 7S model. Het INK model is ontwikkeld door het Instituut Nederlands Kwaliteit en is een afgeleide van het Europese EFQM Excellence Model. Volgens dit model worden bedrijven getoetst aan vijf fundamentele kenmerken waaraan excellerende bedrijven moeten voldoen. Er vindt een afspiegeling plaats. Deze kenmerken zijn:

Leiderschap met lef
Resultaatgerichte instelling
Continue op zoek zijn naar verbetering
Transparantie in bedrijfsprocessen
Professionele samenwerking

Om het INK model in te zetten als diagnosemodel (voor positiebepaling of zelfevaluatie) moeten negen aandachtsgebieden getoetst worden aan de bovengenoemde fundamentele kenmerken waaraan excellerende bedrijven voldoen. Dit zijn de volgende aandachtsgebieden op basis van organisatiegebieden (enablers):

Leiderschap
Beleid en strategie
HRM
Middelenmanagement
Management van processen

De aandachtsgebieden op resultaatgebieden (results) zijn:

Waardering door klanten
Waardering door medewerkers
Waardering door de maatschappij
Behaalde ondernemingsresultaten

Door de toetsing worden inzichten verkregen in welke fase een aandachtsgebied zich bevindt en wat sterke kanten of de verbeterpunten zijn van een bedrijf. Gezien het feit dat in het INK model een vergelijking wordt getrokken met “het ideale bedrijf”, past deze methode volledig in de SWOT analyse dat ook een relatief karakter heeft. Het 7S model geeft de belangrijkste interne elementen binnen een organisatie weer en de relatie die hiertussen bestaat. Het model kent een totaal van 7 elementen die onderverdeeld kunnen worden in hardware- en software aspecten. Volgens het model moet er een zeker evenwicht bestaan tussen deze zeven elementen. De hardware aspecten zijn de rationele, harde elementen zoals:

De strategie waarvoor een organisatie gekozen heeft
De bedrijfsstructuur
De systemen die gehanteerd worden

De software aspecten zijn de zachte, emotionele elementen zoals:

De mensen die in de organisatie werken
De kernvaardigheden (harde competenties en soft skills)
De gemeenschappelijke stijl van denken en handelen
De cultuur en de gemeenschappelijke waarden binnen een organisatie

Om dit model te integreren in de SWOT-analyse moeten de specifieke punten geanalyseerd worden, waarbij er een vergelijking moet worden gemaakt met het “ideaalbeeld”. Hiervoor wordt ook wel het ESH model (evenwicht, samenhang en heterogeniteit) gebruikt, een model dat gebaseerd is op het 7S model. Voorbeelden van een aantal specifieke interne elementen van de SWOT analyse:

Sterktes

Goede kennis, vaardigheden, middelen;
Naamsbekendheid, imago, een passend product portfolio, goede staat van dienst;
Gunstig marktaandeel.

Zwaktes

Tekort aan kennis, vaardigheden, middelen;
Slechte naam of imago, weinig bekendheid bij de doelgroep;
Falend personeelsbeleid;
Hoge kostenstructuur wat resulteert in weinig marge.

De externe analyse op macro en meso niveau

Een externe analyse wordt gemaakt om de kansen en bedreigingen van een (onderdeel) van een bedrijf in kaart te brengen. Dit zijn factoren die uit de omgeving van een bedrijf komen. Hoewel een organisatie vaak niet direct een significante invloed kan uitoefenen op deze factoren, is het wel van belang om deze zaken in kaart te brengen. Deze factoren kunnen immers van grote invloed zijn op een resultaat van een bedrijf en de te volgen strategie in de toekomst. Het visualiseren van de externe factoren wordt gedaan op twee niveaus:

De meso omgeving zijn de factoren die zich in de directe omgeving van het bedrijf bevinden. Hierbij kan gedacht worden aan een gehele bedrijfstak of branche.
De macro omgeving richt zich op de gehele markt en de bredere maatschappelijke krachten die dit gebied kunnen beïnvloeden.

De meso omgeving van een bedrijf

De factoren uit de meso omgeving die het resultaat van een bedrijf kunnen beïnvloeden, bevinden zich relatief dicht bij het bedrijf. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende factoren:

De afnemers (klanten) van een bedrijf;
De bedrijfstak waarin een bedrijf actief is;
De concurrentie van een bedrijf;
De bedrijfskolom waar het bedrijf onderdeel van is;
Externe belangengroepen zoals financiële groepen, de (social) media, overheid, (lokale) belangenbehartigers en de publieke opinie.

Het vijfkrachtenmodel van Porter wordt veelvuldig gebruikt om een verbinding te creëren tussen de meso omgeving van een bedrijf en de SWOT analyse. Het model geeft aan dat er vijf externe krachten zijn die de rentabiliteit en de opbrengst mogelijkheden van een bedrijf kunnen bepalen. Deze krachten zijn:

De macht van de leveranciers
De macht van afnemers
De mate van verkrijgbaarheid van substituten of complementaire goederen
De dreiging van nieuwe toetreders op de markt
De interne concurrentie op een specifieke markt

Naast het bovenstaande model kan er gebruik worden gemaakt van een krachtenveldanalyse, waarin de rolverdeling wordt omschreven van de partijen waarmee een bedrijf te maken heeft. Tussen de coalitiepartners en opponenten zijn immers bondgenoten, opportunisten, twijfelaars en vijanden te vinden. Factoren als overeenstemming en vertrouwen in deze partijen spelen hierbij een rol.

De macro omgeving van een bedrijf

Ook de analyse van de macro omgeving van een bedrijf, kan veel inzichten geven over de eventuele kansen en bedreigingen. Deze omgeving heeft een breder karakter dan de meso omgeving. Om de kansen en bedreigingen uit deze factoren in beeld te brengen, kan er gebruik worden gemaakt van het DESTEP- model. Hierin zijn zes belangrijke krachten te onderscheiden die de macro omgeving van een bedrijf kunnen beïnvloeden:

Demografische ontwikkelingen, kenmerken van de bevolking
Economische ontwikkelingen, kenmerken van de economische situatie
Sociaal-culturele ontwikkelingen, kenmerken van de cultuur en leefgewoonten
Technologische ontwikkelingen, kenmerken van de ontwikkeling in mogelijkheden
Ecologische ontwikkelingen, kenmerken van de fysieke omgeving
Politiek-juridische ontwikkelingen, kenmerken van overheidsbeslissingen

Het DESTEP-model wordt veelvuldig gebruikt om een verbinding te creëren tussen de macro omgeving van een bedrijf en de SWOT analyse. Hieruit kunnen punten worden geformuleerd die in de analyse kunnen worden opgenomen. Voorbeelden van een aantal specifieke externe elementen van de SWOT analyse:

Kansen

Interesse van nieuwe klanten, nieuwe (groeiende) markten of mogelijkheden om te voorzien in nieuwe behoeften van klanten;
Concurrentie die problemen ondervindt om competitief te zijn;
Mogelijkheden om te besparen in kosten.

Bedreigingen

Nieuwe concurrenten of nieuwe introducties van concurrenten;
Technische, economische of maatschappelijke ontwikkelingen;
Veranderingen in wet- en regelgeving.

Op basis van een uitwerking van de bovenstaande punten kan een positionering van een bedrijf binnen een bepaald marktgebied worden omschreven. Hieruit kunnen punten geformuleerd worden die relevant zijn om op te nemen in de SWOT-analyse.

Het schematisch vormgeven van de SWOT analyse

De diverse deelanalyses vormen gezamenlijk één situatieanalyse. Dit wordt op een schematische manier weergegeven om een overzicht te creëren. Op deze manier kan een beeld worden geschetst van de concurrentiepositie waarin een bedrijf zich op specifieke vlakken bevindt. De SWOT analyse wordt in een matrix (een kruis) vormgegeven. De analyse is verticaal onderverdeeld in kansen (linkerzijde) en bedreigingen (rechterzijde). De horizontale lijn heeft een verdeling tussen sterktes (bovenzijde) en zwaktes (onderzijde). Hierdoor ontstaan 4 vakken en strategische keuzes:

Sterktes - kansen. De kracht kan een kans benutten. Mogelijkheid om aan te vallen.
Sterktes - bedreigingen. De kracht kan een bedreiging afweren. Mogelijkheid om te verdedigen.
Zwaktes - kansen. Als de zwakte in de weg staat om een kans te benutten is versterking noodzakelijk.
Zwaktes - bedreigingen. Als het door de zwakte niet mogelijk is om af te weren tegen een bedreiging is terugtrekken de beste optie.

De transformatie van de SWOT analyse naar een confrontatiematrix

De SWOT-analyse en de confrontatiematrix zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Na het uitvoeren van een SWOT analyse is het maken van een confrontatiematrix de logische vervolgstap. De analyse geeft de input voor de vormgeving van de matrix. Hierdoor ontstaan er inzichten in de positionering van een bedrijf. In deze matrix komen de markt en de onderneming immers samen. Op basis hiervan kunnen de strategische beslissingen gemaakt worden.

Voor de transformatie van de SWOT analyse naar een confrontatiematrix is het belangrijk om de verschillende elementen op volgorde van prioriteit te zetten. Bij het invullen van de matrix worden de belangrijkste elementen gebruikt. Dit is een aantal dat situatieafhankelijk kan worden gekozen. Voor het overzicht is het verstandig om voor niet te veel elementen te kiezen. In veel gevallen is een maximum van vijf voldoende, in veel gevallen wordt er zelfs gekozen voor drie speerpunten.

De (drie of vijf) meest belangrijke sterke kanten, zwakke kanten, mogelijkheden en bedreigingen worden in de matrix ingevuld. Door deze elementen op een schematische manier tegen elkaar neer te zetten, ontstaat er een beeld van de competenties van een bedrijf ten opzichte van de ontwikkelingen in de markt.

confrontatiematrix-swot-analyse

Strategische keuzes formuleren op basis van de confrontatiematrix

Om strategische keuzes te kunnen formuleren, is het belangrijk om verbanden te leggen binnen de matrix. Door de kruispunten van de elementen van een score te voorzien, wordt er meer overzicht gecreëerd. Op deze manier is het mogelijk om strategische keuzes te formuleren op basis van de confrontatiematrix. Hierbij is het van belang om zo objectief mogelijk een waarde aan een confrontatie gekoppeld te worden. Hierbij is het effect van een actie van belang. De volgende vragen kunnen hierbij als leidraad gehouden worden:

Is de kracht van een organisatie groot genoeg om een kans te benutten?
Is de kracht van een organisatie groot genoeg om een bedreiging af te wenden?
Verhindert een zwakte van een organisatie om een kans te benutten?
Verhindert een zwakte van een organisatie om een bedreiging af te wensen?

De waardes (en eventueel kleuren voor extra visualisatie) die aan de effecten gekoppeld kunnen worden zijn:

+2 voor een zéér gunstig effect (donkergroen);
+1 voor een gunstig effect (licht groen);
0 voor géén effect (wit);
-1 voor een ongunstig effect (licht rood);
-2 voor een zéér ongunstig effect (donker rood);

Op basis van de toegekende waardes, kleuren en totaalscores aan het eind van de kolommen, kunnen overwogen beslissingen genomen worden. De mogelijkheden voor een bedrijf worden op een relatief eenvoudige manier inzichtelijk gemaakt. Belangrijk om rekening mee te houden bij het maken van een SWOT analyse Bij het opstellen van een SWOT analyse is het belangrijk dat je aspecten in kaart brengt waarmee je onderscheidend bent ten opzichte van de concurrentie. Het heeft géén zin om zaken te belichten die overeenkomen met anderen of waarin een organisatie een gemiddelde score heeft in een specifieke branche.

Een SWOT analyse is gericht op het onderscheidende vermogen van een organisatie om het verschil te maken. SWOT analyses zijn voornamelijk gericht op hoofdzaken. Om te voorkomen dat er teveel in details wordt getreden, is het verstandig om te werken met een vastgesteld aantal punten die een hogere prioriteit hebben. Een goede analyse heeft een objectief karakter. Het is belangrijk om de punten zoveel mogelijk te objectiveren. Hierdoor worden eventuele interne belangen op de achtergrond geplaatst.

Om een goede analyse mogelijk te maken is het van belang dat de voorgedragen punten wél zo concreet mogelijk worden geformuleerd. Bij de keuze van de punten die in de analyse worden opgenomen, is het van belang dat deze gekozen worden op basis van de bevindingen van de klant. Een goede kennis van de klant, hun motivatie en hun koopgedrag is essentieel om een kwalitatief om een goede SWOT analyse op te stellen te analyseren en de juiste conclusies uit te trekken. Een goed SWOT onderzoek is immers klantgericht en richt zich op ontwikkelingen in de markt en voorkeuren van klanten.

Nadeel van het gebruik van een SWOT analyse

Er zijn veel bedrijven die de conclusies die uit SWOT analyse getrokken worden gebruiken bij het maken van strategische beslissingen. Doordat de sterktes en zwaktes van de organisatie aan de kansen en bedreigingen worden gekoppeld, wordt de analyse gezien als een zeer belangrijk onderdeel van het strategisch marketingplan. Hierbij moet wel een kanttekening gemaakt worden dat er weinig theoretische feiten aan de beslissingen ten grondslag liggen. Er wordt hierbij vaak gebruik gemaakt van gezond verstand, kennis en ervaring binnen een specifieke branche en een bepaald verwachtingspatroon.

Tips bij het maken van een kwalitatief goede SWOT analyse

Om een goede SWOT analyse te kunnen maken, is het soms verstandig gebruik te maken van de kennis en ervaring van meerdere mensen. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de knowhow van mensen uit de diverse lagen van de organisatie, maar ook van externe partijen. Binnen de organisatie kan gedacht worden aan mensen die zich bezighouden met de ontwikkeling van het aanbod, de productie, de marketing, de verkoop, de klantenservice en de overhead. Buiten de organisatie zouden juist de gebruikers (de klanten) of partners van het bedrijf zeer veel waardevolle informatie kunnen verstrekken. Een goed uitgevoerd markt- of klantenonderzoek kan dus heel nuttig zijn voor de kwaliteit van een SWOT analyse.

Formuleren van de toekomstige strategie

De SWOT analyse is een veelgebruikt hulpmiddel in het bedrijfsleven. Uit deze strategie zullen één of meerdere voorkeursstrategieën ontstaan die verder uitgewerkt kunnen worden. Bij het formuleren van deze toekomstige strategie moet rekening gehouden worden met de volgende factoren:

Biedt de strategie een oplossing voor het kernprobleem?
Is de strategie haalbaar?
Is de strategie aanvaardbaar?

Als de strategie aan deze voorwaarden voldoet, kunnen de vervolgstappen op weg naar de toekomst gezet worden.