De manieren waarop Tonny en Martijn de IMU managen is in de afgelopen jaren flink veranderd. Hoe managen zij een snelgroeiend team en hoe gaan ze om met de uitdagingen rondom thuiswerken?
“Managers control, leaders inspire”
Toen we begonnen met het bouwen van een team, hadden we een hele andere visie op management dan we nu hebben. In het begin draaide het om werk en productiviteit. Mensen moesten op een bepaalde tijd aanwezig zijn en een bepaalde tijd blijven. De uren dat mensen op kantoor waren, moesten zo goed mogelijk gevuld zijn.
Later zijn we van deze manier van managen afgestapt. Vanaf het moment dat we het team zijn gaan bouwen dat we nu nog steeds hebben, werd de filosofie anders. In plaats van controleren wat iedereen deed, wilden we vooral een team bouwen waarmee we samen iets zouden bereiken.
In plaats van managen waarbij we anderen vertellen wat ze moeten doen, draaiden we het om. Als mensen in het team iets van ons nodig hadden of ergens hulp bij konden gebruiken, waren we er voor ze. Deze manier van managen bevalt ons veel beter.
Management en leiderschap zijn twee verschillende dingen. Wij kiezen ervoor om ons management te doen vanuit leiderschap. Dankzij deze filosofie weet iedereen in het team wat ze moeten doen. Zodra er een probleem is, komt het bij Martijn terecht.
Een team managen kun je vergelijken met curling. Als manager ben je degene die voor de steen aan het vegen is. Je haalt de obstakels weg en maakt de weg vrij.
Hoe we een team managen dat zichzelf aanstuurt
We laten de mensen in ons team heel vrij in wat ze van dag tot dag doen. Maar het is niet zo dat ze dingen doen die wij niet willen. We hebben dezelfde visie en zij kunnen daar zelf een invulling aan geven. Zo hebben we bijvoorbeeld Joost die onze advertenties draait. Net zoals wij, wil ook hij dat onze advertenties zo rendabel mogelijk zijn. Daarom geven we hem het volle vertrouwen om te bepalen op welke keywords we gaan adverteren.
Als Joost naar ons toe komt met het idee dat we video’s nodig hebben voor retargeting advertenties, dan zorgen wij dat die video’s er komen. Zo werken we samen naar hetzelfde doel: zorgen dat de advertenties zo rendabel mogelijk zijn.
We hebben van alle facetten van de business wel een idee, maar we zijn niet fulltime met die dingen bezig. De mensen die bij ons werken, zijn wel fulltime met één stukje bezig. We hebben allemaal dezelfde visie voor het eindresultaat, maar zij zijn veel meer op de hoogte van de details.
Ons team kan zichzelf beter sturen dan dat wij dat kunnen.
Om dit voor elkaar te krijgen, is het wel belangrijk dat je écht competente mensen hebt. Het is een hele mooie visie, maar niet alle mensen kunnen op deze manier functioneren.
Managen is een ervaringsvak
Als je voor het eerst manager wordt, krijg je ineens een verheven positie. Je krijgt extra handjes onder je en je eerste gedachte is: hoe kan ik deze mensen aan het werk zetten? Je gaat nadenken over wat jij nodig hebt en wat iedereen zou moeten doen.
Op een gegeven moment ontdek je dat deze manier van managen niet bepaald leuk is.
Dus je draait het om: wat hebben jullie van mij nodig om beter te functioneren?
Er zijn heel wat boeken geschreven over management. Als je naar de oude stijl managementboeken kijkt, komt het vaak terug op het controlerende gedeelte. Die gaan vooral over hoe je de productiviteit en het resultaat kunt maximaliseren.
Als je wat nieuwere managementboeken leest, bijvoorbeeld van bedrijven zoals Spotify en Netflix, gaat het om een hele andere manier van managen. Ze hebben een hele vrije vorm. Er zijn geen vaste uren en dagen. Mensen hebben geen functies, maar verantwoordelijkheden. Er is veel autonomie en de focus ligt op groei. Dit soort bedrijven hebben de visie:
‘Een blije werknemer is een productieve werknemer.’
Daarom zijn deze bedrijven er niet zozeer op gericht om mensen productief te maken, maar juist om ze blij te maken.
De nieuwe manier van managen is moeilijk aan te leren. Je moet het ervaren. Als je de visie nog niet hebt, kun je je wel laten inspireren. Als je voor het eerst gaat managen, heb je waarschijnlijk de neiging om voor de makkelijke weg te kiezen: autoriteit krijgen doordat het op papier staat. Niet doordat anderen tegen je opkijken of omdat je anderen inspireert.
Het ouderwetse managen is een hele makkelijke vorm. Je kunt ‘het is nu eenmaal zo’ altijd wel als argument gebruiken en iedereen moet zich daar maar aan houden. Als je het zo aanpakt, maak je gebruik van gecreëerde autoriteit. Maar echte autoriteit moet je verdienen. Die verdien je door een voorbeeld te zijn en mensen te helpen groeien. Je wilt dat mensen respect hebben voor wat je hebt bereikt. Je daden moeten voor je spreken.
Weg met de poppenkast
Wanneer je voor het eerst gaat managen, heb je de neiging om je eigen onzekerheid te verbloemen met controle. Je kunt er gelukkig wel beter in worden. Het is een ervaringsvak. Je kunt veel leren van boeken zoals die van Netflix: No Rules Rules. In dat boek lees je een hele andere kijk op cultuur en hoe je met mensen omgaat. Alle hiërarchie en controle zijn eruit. De hele poppenkast is weg. Het gaat terug naar mensen die samen iets proberen te bereiken.
Martijn merkte het ook toen hij voor het eerst manager werd. Er zat nog een stukje onzekerheid. Je krijgt plots een stuk meer verantwoordelijkheid en je wilt alles goed doen. Daarom ga je sturen op bepaalde dingen. Je denkt dat je het bedrijf zo naar een nieuw niveau gaat brengen. Terwijl dat niet per se het geval is.
De aanpak van Netflix en Spotify inspireert op een heel ander niveau. Je gaat echt kijken naar de mensen binnen het bedrijf. Deze manier van managen moet wel bij je passen. Maar als het bij je past, is het zoveel fijner om de hele poppenkast achterwege te laten en gewoon een team te bouwen dat samen toffe dingen doet.
Hoe kun je jezelf ontwikkelen als manager?
Learning by doing, dat is de nummer één manier om een betere manager te worden. Je merkt vanzelf welke dingen niet werken en hoe je het anders kunt aanpakken. Als je dingen fout doet en mensen de keuzes die je maakt niet leuk vinden, moet je dat ook durven toegeven.
Blijf altijd open staan om te leren. Je kunt dan wel boven iemand staan in de hiërarchie, maar dat betekent niet dat je alles beter weet.
Om een goede manager te zijn, heb je een aantal dingen nodig: persoonlijkheid, persoonlijke kennis en de vaardigheid om te kunnen levelen met verschillende mensen. Je moet per persoon weten hoe je diegene het beste kunt aanspreken. Dat kan pas als je iemand beter leert kennen. Daarom is het belangrijk om tijd te investeren in de mensen die je moet managen. Als je weet waar de mensen in jouw team blij van worden, kun je ook beter samen met ze de toekomst uitstippelen.
Hoe manage je een team dat vanuit huis werkt?
Als iedereen op afstand werkt, heb je wat meer structuur nodig in bepaalde processen. Zorg dat er altijd een paar momenten zijn waarop iedereen bij elkaar komt. Zo hebben wij één wekelijkse meeting. Op kantoor vond de meeting ‘ongeveer om 9 uur’ plaats. Online heb je één vast moment nodig waarop iedereen bij elkaar komt. Dat wil je er wel structureel inhouden om de connectie onderling vast te houden.
Groeigesprekken
Sinds begin vorig jaar voeren we elke maand met iedereen in het team een gesprekje. Iedereen heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en daarom vinden we het belangrijk om met iedereen in contact te blijven. In de coronaperiode zijn we dit blijven doen, zodat we ook nu in contact blijven.
Onze beste management-beslissing afgelopen jaar: beginnen met individuele gesprekken.
Het zijn geen functioneringsgesprekken, maar groeigesprekken. We vragen iedereen uit het team één op één hoe ze terugkijken op de afgelopen maand. Soms hebben we wel het idee dat er iets niet goed is gegaan, maar daar komen we niet zelf mee. We vragen mensen wat ze graag anders hadden willen doen. Vaak vertellen ze zelf dezelfde dingen die ook wij in ons achterhoofd hadden.
Deze manier van werken helpt iedereen om een stapje omhoog te gaan. Aan het eind van het gesprek vragen we wat diegene de komende maand wil aanpassen. Dat stemmen we op elkaar af. We merken dat de mensen in ons team die consistentie heel prettig vinden.
In het begin planden we elk kwartaal een gesprek in. We merkten dat er in een kwartaal heel veel gebeurt. Als je elkaar in januari spreekt, heb je het nog over dingen die in oktober plaatsvonden. Dat voelt heel lang geleden. Een maand is soms vrij kort. In sommige maanden gebeurt heel veel, maar soms gebeurt er heel weinig. Deze gesprekken hoeven geen uren te duren. Soms ben je binnen vijf minuten al klaar. En als er wat meer te bespreken is, duurt het een half uur.
Victory Friday
Na de zomer zijn we begonnen met de Victory Friday. Elke week nemen we met het hele team even de tijd om wat positiviteit te delen en elkaar te zien. We doen het momenteel via Zoom.
Tools voor communicatie met het team
Voor zaken omtrent werk maken we gebruik van verschillende tools.
Alle taken en to-do lijsten van mensen staan in Asana. Als je een inhoudelijke vraag over werk wilt stellen, dan stel je hem daar. Je weet dan altijd precies waar je terug kunt vinden wat je over een bepaalde taak hebt afgesproken.
Naast Asana gebruiken we ook Discord. Dat kun je zien als de WhatsApp groep van het bedrijf. We hebben kanalen voor tech support, spoedgevallen, ouwehoeren en marketing. Elke ochtend deelt iedereen wat hij die dag gaat doen en aan het einde van de dag is er een round-up waarin iedereen deelt wat zij of hij gedaan heeft. Het is iets heel kleins. Je typt even in een paar minuten wat je plan is en aan het einde of het gelukt is.
Je hebt de taken op de ene plek. Je hebt de verbinding en sociale controle op een andere plek. Daardoor hoef je het in meetings niet te hebben over wat iedereen specifiek heeft gedaan. Het gesprek gaat echt over de persoon. Je hebt het alleen maar over persoonlijke groei.
Daily stand-ups op afstand
Vroeger deden we de daily stand-ups altijd fysiek. Iedereen kwam even kort bij elkaar om zijn focus voor die dag te delen. Aan het einde van de dag deelde iedereen wat hij wel en niet had gedaan.
Sinds corona kwam, vinden de daily stand-ups online plaats, in eerste instantie via voice berichten. Op een gegeven moment werd het team groter en wisten mensen in de stand-ups helemaal niet meer waar anderen het over hadden. Het duurde ook steeds langer, waardoor mensen hun focus verloren. Sommigen begonnen hun dag al om half 7. Dan is het niet handig om pas om 9 uur zo’n stand-up te doen.
Mensen gaven aan dat ze het fijner vonden om de stand-ups via tekst te doen. Dat probeerden we toen een weekje. Sommige mensen vonden het alsnog fijner om de stand-ups in voice te doen. Daarom doen we het nu allebei. Een groot gedeelte van het team doet de stand-ups nu in tekst en sommige mensen beginnen hun dag elke dag met een stand-up via een voice kanaal.
Martijn bedacht de stand-up ooit met een specifiek doel, maar de uitvoering ervan kan op verschillende manieren. We voeren het nu op twee verschillende manieren uit, waardoor het voor iedereen individueel heel prettig voelt.
Betere manager worden? Begin bij jezelf!
Als manager ben je heel snel verliefd op je eigen ideeën. Je hebt een boek gelezen en op basis daarvan een prachtig plan uitgewerkt. Als dan blijkt dat het niet werkt, komt daar een stukje ego bij. Je moet aan jezelf kunnen toegeven dat jouw idee niet werkt. Of in ieder geval niet voor iedereen.
Als je iets bedacht hebt en het werkt niet, kan dat je positie als leidinggevende ook ondermijnen. Daar moet je als manager voor waken. Je bepaalt waar het bedrijf naartoe moet en vervolgens ben je dienend voor wat elk individu nodig heeft om optimaal te presteren.
Je bent als manager constant bezig met aanpassen. Misschien was het idee wel goed, maar de uitvoering niet. Dan ga je naar een andere vorm.
Als je manager bent, ben je altijd verantwoordelijk. Ook als iemand in jouw team een fout maakt. Geef diegene daar niet de schuld van, maar ga bij jezelf te rade wat jij verkeerd hebt gedaan. Waardoor heeft die persoon een fout kunnen maken? Wat had jij anders kunnen doen, zodat die persoon een andere beslissing had genomen?
Door op die manier naar je management te kijken, kun je heel snel groeien en je managementkwaliteiten verbeteren.
Als je wilt dat iedereen met dezelfde visie naar het volgende niveau gaat, moet je zorgen dat iedereen op de hoogte is van die visie.
